Dynamický Balanced Scorecard

Nejčastějším tématem rozhovorů s úspěšnými manažery jsou postupy, které uplatnili ve své firmě a dosáhli tak mimořádných výsledků. Od málokoho slyšíme "stalo se to mimochodem", "uplatnil jsem selský rozum", či "použili jsme staré metody". Stačí otevřít libovolný časopis o řízení a po posouzení obsahu zjistit, že klíčem k úspěchu byla podle názoru manažerů inovace systému řízení, tedy typicky nová, "ta nejsprávnější", metoda.

V posledních padesáti letech se jich vyrojilo veliké množství. V padesátých letech 20. století to bylo v Čechách především "početnictví" a jeho modifikace, jehož smyslem bylo dokonalé zvládnutí veškerých operací podniku a dokonalá evidence. Postupně se vyvíjelo a dnes málokdo ví, že controlling vychází právě z principů podnikového početnictví. Demingem zahájená "japonská revoluce" v přístupu ke kvalitě, známá jako TQM stála na počátku vítězného tažení firem ze země vycházejícího slunce světem. Reengineering, controlling, projektové řízení, učící se organizace, EFQM, znalostní podnik, the Balanced Scorecard (BSC) a řada dalších jsou inovacemi systému řízení a přestože lze o některých z nich říci že jsou právě na vrcholu slávy, jiné manažerská literatura již dávno pohřbila.

Dochází vůbec k nějakému vývoji? Manažerský metafyzik možná prohlásí: "Není náhodou to, co dnes nazýváme inovací, jen starým přístupem v novém hávu, a tak musí inovace zákonitě selhat? Úspěch firem z TOP 100 byl zapříčiněn výhodnou situací na trhu, byly prostě jen ve správnou dobu na správném místě." V některých případech tomu tak zřejmě je, ovšem v porovnání s podobnými podniky došlo někde po zavedení inovačních postupů k dosažení mimořádné výkonnosti. Pečlivý pozorovatel sleduje úspěšné implementace TQM či BSC v řadě podniků a neúspěšné implementace téhož v ještě delší řadě podniků, přijetí a odmítnutí, glorifikaci a zlořečení a nutně si klade otázku. "Co je causou mortis těchto přístupů?".

Scénář příběhu o vzestupu a pádu je často velmi podobný, jsou stejné i příčiny? Pokud manažeři plánují postup implementací inovace systému řízení ve svém podniku, musí nezbytně uvažovat o mnoha interakcích mezi zúčastněnými a jejich mentálními modely. Potíž nastane v okamžiku, kdy se snaží "simulovat" průběh implementace svým (byť vzdělaným a výkonným) mozkem. Kognitivní hranice lidského mozku leží u sedmi proměnných, předpokládáme-li linearitu. Vzhledem k tomu, že linearita reálných systémů je pouze zbožným přáním některých zastánců operačního výzkumu, jsou výsledky takové mentální simulace téměř vždy špatné. Představa, že člověk je schopen mentálně simulovat soustavu diferenciálních (či diferenčních) rovnic vyššího řádu (a každý, byť malý podnik, lze takovou soustavou vyjádřit) je nesprávná.

Pokud se implementace zdaří, nikdo po příčinách úspěchu nepátrá, stejně jako je tomu u osoby, která předejde vzniku problému. U neúspěchu tomu bývá jinak, za nejčastější příčinu je označen "viník někde venku". Nevhodný výběr metody, špatný konzultant, změna mezinárodní situace nebo v lepším případě neschopní podřízení.

Vytváříte novou strategii? Budete používat metodiku Balanced Scorecard (BSC)? Spokojíte se s klasickým statickým přístupem, nebo chcete vytvořit dynamický scorecard? Pokud ano, poskytneme vše potřebné. Pomůžeme vytvořit dynamickou strategickou mapu a manažerský simulátor, ve kterém můžete vyzkoušet všechny strategie a vybrat tu nejlepší - bez rizika krátkozrakých rozhodnutí. Zvolte nejmodernější přístup ke strategii, založený na systémovém myšlení podle unikátní metodologie vytvořené Dr. Markem Šustou!

  

 Chcete-li se o strategii a dynamickém BSC dozvědět více, nabízíme vám specializovaná školení, případně nás můžete kontaktovat s vašimi dotazy.