Obtížná ekonomická situace ve zdravotnictví vyvolala u managementu nemocnic zájem o nové metody řízení. Sledujeme úsilí o zavedení systémů řízení kvality ISO a EFQM. V několika nemocnicích probíhají první pokusy o implementaci strategie metodou simulace optimalizace zdravotnictví nemocniceThe Balanced Scorecard. Poskytovatelé zdravotní péče též používají nebo se učí používat DRG inspirováni zemí původu nebo její německé varianty.  Všichni implementátoři shodně uvádějí, že nutným předpokladem úspěchu je existence konzistentní vize, strategie a z nich odvozená manažerská politika. V průmyslu je vize základním předpokladem založení podniku, u nemocnic je ale situace jiná. Nemocnice většinou vznikly v daleké minulosti, z pohledu dnešního moderního člověka „tu byly odjakživa“ a poskytovaly péči každému, kdo přišel či byl přivezen. Zdravotnický personál byl a je vzděláván zejména v medicínských disciplínách a tak máme skvělé odborníky na medicínu, kteří jsou ale okolnostmi nuceni k manažerské práci ve svém oddělení, klinikách nebo celých nemocnicích. Někteří se svého úkolu zhostili více než dobře, doplnili si vzdělání a jimi řízené organizace vzkvétají. Procentní podíl těchto úspěšných je ale v porovnání s celkem velmi malý. Pokud v průmyslu dojde k výraznému zhoršení hospodářské situace podniku, je obvyklou první reakcí hledání viníka „někde venku“. Neúspěch je připisován nekalým praktikám konkurence, nízké podnikatelské morálce a státním institucím, zamořeným korupcí a nekompetentností. Ve zdravotnictví je za viníka označováno Ministerstvo zdravotnictví, zdravotní pojišťovny, neexistence tržního prostředí a dluhy z minulosti.

Z průmyslového prostředí víme, že je často na vině samotný podnik, fungující podle vlastních pravidel, jejichž nezamýšlené důsledky zavedly podnik do tíživé situace. Ve zdravotnictví je situace složitější. Kritici zdravotnické politiky mají v mnohém pravdu. Systém úhrady péče je nekonzistentní a vyhovuje pouze některým typům organizací (a nepřeje zejména okresním nemocnicím). Systém odměňování, který není založen na  ekonomické výkonnosti organizace je porušením základních ekonomických zákonů a vede ke zkáze. Také dluhy z minulosti jsou těžko popiratelným faktem. Za této situace má vedení nemocnice dvě možnosti. Buď uplatnit zásady přístupu, známého jako „Management by Hope“, nedělat nic a čekat, že situaci někdo nebo něco vyřeší, či snažit se nalézt řešení. Ne nezbytně dokonalé, ale fungující.

            Jak již bylo uvedeno, prvním krokem je formulování vize. Vize se obvykle skládá z několika vět, popisujících budoucí stav organizace. Jakou nemocnicí chceme být, komu budeme poskytovat služby a jak, kterak se budou cítit naši pacienti, zaměstnanci, odběratelé a dodavatelé? Na ni navazuje strategie. Zjednodušeně řečeno jsme prohlásili co chceme, nyní říkáme jakým způsobem toho  dosáhneme. Postupujeme od obecného ke konkrétnímu. Pokud máme strategii hotovou, vyvstává nezbytně otázka, zda je skutečně možné ji naplnit. Nejsou některé požadavky přehnané a jiné naopak nedostatečné? Implementace často vyžaduje rozsáhlé změny, pro něž není precedens. Nikdy jsme například neměli tolik lůžek následné péče a tak nízký počet aktuních lůžek, nikdy jsme neposkytovali služby tak velké spádové oblasti apod. To, že je strategie nová neznamená, že je také dobrá.

Zde je možné využít moderních modelovacích metod, které nám pomohou nalézt na podobné otázky odpověď a tím snížit riziko neúspěchu nové strategie. Námi vytvořené simulační modely umožňují kontrolu nákladů, optimalizaci provozu, testování postupů pro maximalizaci efektivity práce a mnoho dalšího.

Projekt: Simulace provozu nemocnice

Projekt: Optimalizace provozu operačních sálů